管理昕說：01 缺乏企業(yè)高層管理的強(qiáng)力支持

企業(yè)高層把ERP項(xiàng)目視為單純的信息系統(tǒng)建設(shè)項(xiàng)目通常是ERP實(shí)施失敗的最直接原因之一。實(shí)施ERP項(xiàng)目必然要進(jìn)行管理創(chuàng)新，流程再造，這些也涉及到具體人員的利益問題。企業(yè)的CIO沒有足夠的權(quán)力，項(xiàng)目將很難推進(jìn)。

所以，在ERP項(xiàng)目中要有一把手參與其中，尤其是業(yè)務(wù)部門的骨干。也要注意在企業(yè)中為ERP項(xiàng)目營造足夠的聲勢(shì)，使全體員工在意識(shí)上做好迎接管理變革的準(zhǔn)備。另外企業(yè)管理層要投入足夠的精力參與到項(xiàng)目中，并為各種重大決策及項(xiàng)目提供支持協(xié)調(diào)等輔助。這樣，ERP項(xiàng)目的實(shí)施碰到阻力將減小很多。

02 計(jì)劃缺乏可行性

制訂計(jì)劃時(shí)較少進(jìn)行可行性分析。制定計(jì)劃時(shí)，首先要對(duì)企業(yè)自身的內(nèi)、外部環(huán)境擁有足夠的認(rèn)識(shí)，同時(shí)和執(zhí)行人員進(jìn)行充分溝通，從人員的可行性、經(jīng)濟(jì)的可行性、技術(shù)的可行性、企業(yè)管理機(jī)制與組織行為的可行性等方面進(jìn)行有目的地估計(jì)，避免ERP項(xiàng)目倉促實(shí)施。另外在前期計(jì)劃時(shí)，應(yīng)當(dāng)盡量縮短周期，并留有余地，能夠?qū)?shí)際實(shí)施情況的變化做出靈活反應(yīng)。

03 缺乏有效的執(zhí)行組織

項(xiàng)目小組是ERP的動(dòng)力引擎。然而大多數(shù)企業(yè)在ERP項(xiàng)目開始時(shí)并沒有充分認(rèn)識(shí)到它的意義和艱巨性，只是投入少數(shù)人員組成項(xiàng)目小組，并且大多是IT技術(shù)人員。

ERP是一個(gè)管理工具，除去技術(shù)性，它的管理性更為重要，在實(shí)施時(shí)主要考慮的應(yīng)當(dāng)是管理適用性。所以，項(xiàng)目小組的成員不應(yīng)僅包含技術(shù)人員，相關(guān)的管理人員和業(yè)務(wù)骨干也應(yīng)當(dāng)是小組的一員。這樣一來就避免了項(xiàng)目小組的工作結(jié)果不被業(yè)務(wù)部門所接受的尷尬局面。

04 企業(yè)的基礎(chǔ)管理弱

大多數(shù)企業(yè)存在著管理粗放、分工不清、職權(quán)不清的管理亂象，缺乏戰(zhàn)略觀念、系統(tǒng)觀念。由于管理基礎(chǔ)薄弱，有些企業(yè)根本不具備實(shí)施ERP的前提條件，甚至不存在業(yè)務(wù)流程再造的問題，而是業(yè)務(wù)流程新建的問題。

如果這些企業(yè)實(shí)施ERP項(xiàng)目，最為重要也是最先要做的就是對(duì)業(yè)務(wù)流程、財(cái)務(wù)核算等簡(jiǎn)單流程進(jìn)行重新理順，統(tǒng)一客戶在銷售部和財(cái)務(wù)部的數(shù)據(jù)，規(guī)劃銷售和分銷的業(yè)務(wù)流程。沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，就得不到有價(jià)值的信息。

05 缺乏配套的制度

在ERP項(xiàng)目實(shí)施時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置與ERP實(shí)施相配套的部門/崗位職責(zé)、管理制度、操作規(guī)程等。如果缺少競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，那么企業(yè)各級(jí)人員在使用ERP時(shí)，有可能會(huì)出現(xiàn)許多管理漏洞或弊端。這樣新的流程就不能長期、穩(wěn)定地運(yùn)作下去了。

06 溝通不良

完善的ERP系統(tǒng)會(huì)涉及到復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程重建、盤根錯(cuò)節(jié)的組織機(jī)構(gòu)的整合，時(shí)間跨度大、實(shí)施過程復(fù)雜。面對(duì)這樣的系統(tǒng)，ERP供應(yīng)商不可能一開始就對(duì)企業(yè)有透徹的了解，所做出的設(shè)想也很難反映企業(yè)的實(shí)際情形；另一方面，企業(yè)對(duì)ERP系統(tǒng)可提供的功能了解甚少，可能會(huì)對(duì)ERP供應(yīng)商提出一些不合情理的要求。

如果雙方意識(shí)不到這一點(diǎn)，沒有在事前、事中、事后進(jìn)行及時(shí)有效的溝通，那么責(zé)任不清，相互間的誤會(huì)將大大加深，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目拖延、決策失誤，項(xiàng)目難以和諧同步地進(jìn)行。

07 生硬的變革管理

ERP是企業(yè)管理模式的全面創(chuàng)新變革，而變革是一個(gè)復(fù)雜、充滿矛盾斗爭(zhēng)的痛苦過程，不可能自發(fā)地完成，需要周密的策劃和細(xì)致的管理。不能為了加快變革進(jìn)程就強(qiáng)行推行ERP，這樣必將在實(shí)施過程中引起企業(yè)員工對(duì)工作關(guān)系變化的抵抗。

另外，在變革中應(yīng)當(dāng)及時(shí)處理員工對(duì)無紙辦公環(huán)境不適應(yīng)所產(chǎn)生的消極態(tài)度，也應(yīng)當(dāng)對(duì)可能產(chǎn)生的工作關(guān)系變化、權(quán)力和地位的變化，制訂相應(yīng)對(duì)措施。

08 風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱

ERP系統(tǒng)的實(shí)施對(duì)于企業(yè)來講是一次管理上的改革，是一個(gè)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面。在ERP實(shí)施過程中，存在很多風(fēng)險(xiǎn)因素，例如實(shí)施周期長、投資大、系統(tǒng)復(fù)雜性和不確定性等，這些因素使企業(yè)決策層必須對(duì)實(shí)施ERP系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)有足夠的認(rèn)識(shí)，預(yù)先做出風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避計(jì)劃，提高化解風(fēng)險(xiǎn)的能力，否則ERP系統(tǒng)實(shí)施失敗的可能性比較大。